供应如何抓住消费者的心

在竞争的市场中，组织肩负着双重的责任。既要对顾客负责，就要通过代表组织所有股东的董事会对组织所有者负责。如果两者出现冲突，对组织所有者负责，就会横盖了对顾客的服务。如果一个企业生产了顾客喜爱的产品，却仍在亏损，董事会便会介入并取代管理部门。同样地，如果组织让顾客满意，但是并没有达到组织所追求的利润目标，对顾客的满意就会让位给了其他目标。
 
　　但是，对于企业而言，从长远来看，只有生产出顾客和所有者都想要的产品，组织才算成功。如果管理者能够从顾客满意的角度，界定组织的目标，并使组织的活动，为顾客满意而负责，顾客战略将回产生良好的影响。
 
　　顾客永远是对的吗?不，在私人部门，顾客也许是上帝，但在公共组织，事情更趋复杂。当顾客的愿望与组织的核心战略冲突是，组织的核心战略应该取得**权。核心战略界定了由什么组织来负责，结果战略改变了负责的方式，而顾客战略则研究对谁负责的问题。在实践中，当已经采用了结果战略的组织，在建立对顾客服务的机制时，就增加了强有力的新层面。
 
　　很多组织确实在口头上强调了关注顾客的重要性，可是，在操作中，这些组织，往往是自我图解顾客的意图。但是事实上，却是组织自我认为重要的，并非就是顾客所认为重要的。所以，要设计有效的机制，**顾客利益的真正落实。
 
　　顾客战略应建立在结果战略之上，这样一来，可以通过使组织不仅仅是循着命令链，对其行为绩效负责，也要对其顾客负责。这也可以视为产生结果的一种途径。一旦组织对顾客负责，就会改变其行为模式。这是一种强有力的变革杠杆。
 
　　强调顾客服务的战略，特别强调在“绩效”考设时，是从顾客是否满意方面，来测量其绩效的，从而为组织管理增加了一个不同的定性层面。可是，组织在试图区分谁是其顾客是，常常混淆不清。有时，顾客就是一般意义上的公众。当产品是某种“公共物品”时，如*、环保、公安，便是如此。而对于“私人物品”而言，顾客则是个人、家庭或团体。
 
　　顾客可以选择其他任何可以馈顾的地方，这就促使组织**更加关注顾客到底需要什么，这是一个简单的真理。选择是顾客的内在价值。顾客选择组织的力量，来源于顾客控制着资源，促使组织对顾客负责。但作为促使组织变革的一种杠杆，顾客战略如果不与结果战略配合起来，力量是弱小的。将顾客战略与结果战略结合起来，可以称之为竞争性选择综合战略。
 
　　在竞争性市场中，聪明能干的组织，应是学会如何销售其服务。在该过程中，一些组织会歪曲事实，欺骗那些可能成为顾客的人。
 
　　而要真正使用顾客战略，组织中的每一个部门，都**具有一种重要的能力，即聆听顾客的能力。就像绩效评估一样，顾客之声对于促进变革是必要但不是充分的。许多组织也都进行顾客调查、焦点小组调查等。但是，知道顾客需要什么，并不足一促使组织去提供一切。变革通常是痛苦的，为了逃避这种痛苦，组织会通过许多办法来使其不愿变革的想法，合理化。
 


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